3 điều bảo hiểm, đại lý ước người kia biết về nhu cầu công nghệ

Hãng bảo hiểm và đại lý độc lập làm việc cùng nhau nhưng thường không hiểu quan điểm của nhau. Tuy nhiên, nếu không có sự hợp tác của họ thì không thể thành công. Điều này đặc biệt đúng trong thế giới phức tạp của an ninh mạng và quản lý danh tính, nơi cả hai đều có mục tiêu chung là giữ an toàn cho hệ thống của họ và bảo mật thông tin của khách hàng.  

C-suite đã ghi nhận vai trò quan trọng của sự đổi mới trong việc mang lại giá trị lâu dài. dữ liệu từ một cuộc khảo sát năm 2020 cho thấy rằng trong khi các nhóm điều hành tập trung vào quản lý tiền mặt ngắn hạn và phúc lợi cho lực lượng lao động của họ ở đỉnh điểm của đại dịch, thì đổi mới hiện được xếp hạng là một trong hai ưu tiên hàng đầu của họ

Tuy nhiên, trong khi toàn ngành đã mang lại nhiều đổi mới, rất ít nhà mạng theo đuổi đổi mới một cách có hệ thống. Ngày nay, những kỳ vọng mới của khách hàng, lãi suất thấp và các nguồn cạnh tranh mới [chẳng hạn như các công ty công nghệ hàng đầu, công ty bảo hiểm và vốn của bên thứ ba] đang gây áp lực buộc các nhà mạng phải thực hiện một cách tiếp cận có hệ thống hơn. Để sự đổi mới mang lại tăng trưởng bền vững, nó phải được đưa vào mô hình tăng trưởng của công ty và được tích hợp đầy đủ trong toàn tổ chức, tập hợp các nhóm đa chức năng lại với nhau để tiếp cận những thách thức theo những cách mới

Và điều đó không hề dễ dàng. Thu lợi nhuận thành công từ đổi mới là một nỗ lực phức tạp của toàn công ty và hầu hết các công ty bảo hiểm vẫn chưa giải mã được quy tắc này—ít nhất là không trên cơ sở nhất quán. Trên thực tế, một cuộc khảo sát năm 2017 về các giám đốc điều hành bảo hiểm nhân thọ và niên kim cho thấy chỉ 12% tin rằng họ có một quy trình mang lại sự đổi mới sản phẩm mạnh mẽ. 2. Marianne Purushotham và cộng sự. , Tìm hiểu quy trình phát triển sản phẩm của các công ty bảo hiểm nhân thọ và niên kim cá nhân, Hiệp hội chuyên gia tính toán, 2017, soa. tổ chức. Và chưa đến 30% giám đốc điều hành dịch vụ tài chính cho biết họ có chuyên môn, nguồn lực và cam kết theo đuổi thành công các nguồn tăng trưởng mới.

May mắn thay, có nhiều cách để thiết lập và triển khai các quy trình và thực tiễn xuyên suốt nhằm cấu trúc, tổ chức và khuyến khích đổi mới vì mục tiêu tăng trưởng bền vững. Dưới đây là năm bước để đưa sự đổi mới vào cách thức hoạt động, cạnh tranh và phát triển của một tổ chức

1. Chuyển nguồn lực từ các nhiệm vụ kinh doanh cốt lõi sang các sáng kiến ​​đổi mới đột phá

Đổi mới không chỉ là sáng tạo và tạo ra những ý tưởng độc đáo. Nó nói về việc xác định các nhu cầu chưa được đáp ứng và các thị trường chưa được khai thác và giải quyết chúng, đôi khi bằng các giải pháp chưa được thử nghiệm và các mô hình kinh doanh chưa được chứng minh. Tuy nhiên, quá nhiều nhà lãnh đạo chấp nhận những rủi ro này mà không chuyển đủ người, tài sản và sự chú ý của ban quản lý để đưa những ý tưởng này vào cuộc sống. Nói một cách đơn giản, không có gì đến từ không có gì;

Trên thực tế, một trong những thách thức lớn nhất cản trở các công ty bảo hiểm đổi mới là năng lực — cả về vật chất và vốn nhân lực và tư duy điều hành. Hoạt động kinh doanh như thường lệ tiếp tục là ưu tiên hàng đầu của các công ty truyền thống, đặc biệt khi họ đã cố gắng mang lại sự ổn định cho khách hàng thông qua sự gián đoạn và sự không chắc chắn của đại dịch toàn cầu. Cập nhật các sản phẩm hiện có, duy trì các hệ thống hiện có và thực hiện các thay đổi gia tăng đã chiếm phần lớn thời gian, sự chú ý và nỗ lực của các công ty bảo hiểm. Những sáng kiến ​​​​ngắn hạn này cảm thấy an toàn hơn, đặc biệt là trước những áp lực mà các công ty bảo hiểm phải đối mặt trong vài năm qua. Tuy nhiên, những cơ hội mạnh mẽ đang chờ đợi các công ty bảo hiểm điều chỉnh tiêu chí định giá của họ và giải phóng năng lực cho những bước đi táo bạo hơn

Bằng cách phân bổ lại các nguồn lực cần thiết từ các nhiệm vụ kinh doanh cốt lõi sang các sáng kiến ​​có khả năng gây đột phá, các công ty bảo hiểm có thể cân bằng lại danh mục sản phẩm của mình để tránh xa các cải tiến sản phẩm trong thời gian ngắn và hướng tới các bước đột phá tiềm năng hoặc mô hình kinh doanh mới—các hình thức đổi mới thường có tiềm năng lớn hơn để tạo ra các nguồn lực bền vững

2. Phát triển các lộ trình và quy trình phát triển sản phẩm riêng biệt

Các sáng kiến ​​đổi mới khác nhau đòi hỏi các cách tiếp cận khác nhau. Ví dụ: hầu hết các tổ chức có thể dự đoán một cách chắc chắn khả năng đạt được tổng phí bảo hiểm bằng văn bản hoặc tỷ lệ kết hợp từ việc cải thiện phạm vi bảo hiểm hiện có hoặc điều chỉnh quy trình cốt lõi. Kiến thức này dẫn đến sự rõ ràng về các rủi ro và cách giảm thiểu chúng. Kiểu đổi mới này rất khác với việc phát triển một sản phẩm mới đột phá, chẳng hạn như hợp đồng bảo hiểm nhân thọ mới với sự linh hoạt chưa từng có đối với các quyền lợi sinh hoạt. Các sản phẩm đột phá tiềm ẩn nhiều rủi ro—từ việc hiểu cơ hội thị trường đến việc truyền đạt đề xuất giá trị một cách hiệu quả—và các tổ chức ít hiểu rõ hơn về chúng

Sự lên xuống nhanh chóng của các nền tảng hỗ trợ lẫn nhau ở châu Á cho thấy tầm quan trọng của việc duy trì danh mục đổi mới cân bằng với các lộ trình phát triển khác nhau. Vào năm 2019, một số công ty đã ra mắt các nền tảng cung cấp khả năng tiếp cận đơn giản với bảo hiểm y tế cơ bản bằng cách xem xét lại triệt để thiết kế sản phẩm và sự tham gia của khách hàng. Trong vòng vài tuần, nền tảng thành công nhất trong số này, Xiang Hu Bao của Ant Financial, đã thu hút hàng chục triệu người dùng, đạt đỉnh hơn 100 triệu người tham gia. 3. Georgina Lee, “Nền tảng hỗ trợ lẫn nhau Xiang Hu Bao của Ant Financial thu hút 100 triệu người dùng, giúp doanh số bán hàng của các công ty bảo hiểm tăng 60% trong năm đầu tiên,” South China Morning Post, ngày 27 tháng 11 năm 2019. Nhưng các chương trình này hiện đang kết thúc. Mô hình gặp cả các yêu cầu pháp lý ngày càng tăng và lựa chọn bất lợi khi các thành viên trẻ và khỏe mạnh rời khỏi chương trình, làm tăng chi phí được chia sẻ bởi những người tham gia còn lại.

Do đó, việc quản lý việc cung cấp danh mục đầu tư đổi mới đòi hỏi các tổ chức phải phát triển các lộ trình riêng biệt để phát triển sản phẩm [Hình 1]. Mỗi con đường có một tập hợp các đặc điểm cụ thể

• giảm rủi ro. Con đường này cạnh tranh với một phần của hoạt động kinh doanh cốt lõi và có mức độ mơ hồ cao trên con đường phân phối
• Derisking và tăng tốc. Với đường dẫn đến giải pháp không xác định, cách tiếp cận này sử dụng các công nghệ và khả năng mới đối với công ty và yêu cầu đơn vị kinh doanh chéo [BU] quan trọng và quản lý thay đổi
• tăng tốc. Lộ trình này thường có các giải pháp đã biết và các trường hợp sử dụng trước đây, nhưng ý nghĩa liên BU, cơ sở hạ tầng và khả năng phân phối của nó còn hạn chế

Ví dụ, một nhà cung cấp dịch vụ đã thiết lập các lộ trình phát triển khác nhau cho các loại sản phẩm khác nhau

• Phát triển sản phẩm mới. Sản phẩm hoàn toàn mới mà tổ chức chưa từng thực hiện trước đây;
• Cải tiến sản phẩm hiện có. Dựa trên khung sản phẩm hiện có, nhưng phát triển các thay đổi đáng kể đối với các tính năng, giá cả và trải nghiệm của sản phẩm để tạo ra trải nghiệm sản phẩm mới có thể phân biệt được
• Tinh chỉnh đơn giản của sản phẩm hiện tại. Các sản phẩm hiện có yêu cầu các bản cập nhật rất nhỏ—chẳng hạn như định giá lại hoặc thêm các tính năng phụ đã tồn tại trong các sản phẩm khác

Việc tạo ra một quy trình phát triển sản phẩm riêng biệt cho từng tuyến đường cho phép nhà cung cấp dịch vụ duy trì thị phần bằng cách điều chỉnh các sản phẩm hiện có trong khi vẫn duy trì năng lực chuyên dụng cho các sản phẩm mới có tiềm năng mở ra thị trường hoặc nhóm giá trị mới

Hồ sơ rủi ro/lợi nhuận cũng được sử dụng để xác định lộ trình phát triển sản phẩm. Bằng cách phân tích tính kinh tế của từng sản phẩm trong danh mục đầu tư và tỷ lệ thành công của nó, các công ty bảo hiểm có thể xác định sản phẩm nào nên được thiết kế lại và sản phẩm nào nên được kết hợp với các sản phẩm khác. Các ví dụ bao gồm nhúng niên kim và các lựa chọn thu nhập được đảm bảo khác trong các quỹ đầu tư theo ngày mục tiêu

3. Thiết kế các đề xuất giá trị kết hợp các phương pháp mới để thu hút và phân phối khách hàng

Đề xuất giá trị sáng tạo không chỉ về sản phẩm; . Trong lịch sử, các hãng vận chuyển đã phát triển các sản phẩm mới thông qua đổi mới chuyên gia tính toán, thường bổ sung thêm độ phức tạp để thu hút các đại lý hơn là khách hàng. Một cách riêng biệt, họ đầu tư vào việc hiện đại hóa và số hóa các nền tảng phân phối của mình, đồng thời tăng cường khả năng kinh doanh mới và bảo lãnh phát hành

Tuy nhiên, các nhà mạng cần kết hợp cả ba thành phần này trong các đề xuất giá trị đổi mới của họ để mang lại trải nghiệm khác biệt cho khách hàng và đối tác phân phối [Hình 2]

Hậu COVID-19, bối cảnh khách hàng thay đổi sẽ tiếp tục khuyến khích các nhà mạng điều chỉnh sản phẩm để mang lại trải nghiệm người dùng được cá nhân hóa hơn. Điều này có nghĩa là tạo ra các ý tưởng dựa trên nhu cầu riêng biệt của khách hàng và phát triển hồ sơ khách hàng chi tiết hơn để cá nhân hóa các dịch vụ và gửi thông điệp phù hợp cho cả những phân khúc khách hàng nhỏ nhất

4. Đảm bảo rằng đổi mới là một quá trình tích hợp, liên tục

Một nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại là thành lập một phòng thí nghiệm hoặc nhóm đổi mới mà không tích hợp đầy đủ vào chu trình lập kế hoạch kinh doanh. Các nhóm đổi mới không được tích hợp đầy đủ thường thiếu các thước đo ngắn hạn, được xác định rõ ràng để thành công. Họ có thể không hiểu thành công của chính họ quan trọng như thế nào đối với thành công của toàn doanh nghiệp và của các ngành kinh doanh cụ thể, và họ có thể thiếu liên kết rõ ràng với các bộ phận khác của tổ chức để đảm bảo những đổi mới mà họ phát triển được triển khai và nhân rộng

Bằng cách tạo điều kiện đối thoại liên tục giữa các nhóm đổi mới và kinh doanh, các công ty bảo hiểm có thể thúc đẩy sự hiểu biết chung về bối cảnh thị trường, xác định các cơ hội tiềm năng và hiện thực hóa nguyện vọng của họ. Mặc dù nhịp chính xác có thể khác nhau đối với từng nhà cung cấp dịch vụ, nhưng nó thường bao gồm ba hoạt động chính trong suốt cả năm

• Đánh giá. Trong giai đoạn này, nhóm tiến hành chạy nước rút nhanh [khoảng hai đến ba tuần] để phát triển sự hiểu biết rõ ràng về thị trường trong chu kỳ lập kế hoạch chiến lược và xác định các vấn đề chính cần giải quyết [chẳng hạn như cơ hội của khách hàng, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh]. Nghiên cứu này sẽ cung cấp thông tin cho kế hoạch chiến lược hàng năm của hãng vận chuyển và xác định các lĩnh vực trọng tâm để đổi mới trong suốt cả năm. Trong các thị trường có nhịp độ nhanh hơn, quá trình này có thể được tiến hành thường xuyên hơn

  Mục tiêu là có một hệ thống mạnh mẽ liên tục được cắt tỉa và bổ sung, với lượng ý tưởng tồn đọng gây áp lực liên tục, hiệu quả đối với các sáng kiến ​​hiện đang được phát triển. Áp lực này giúp các nhà lãnh đạo và nhóm tránh được những thành kiến ​​về chi phí chìm và khuyến khích họ cân nhắc giá trị tương đối của việc đầu tư vào một sáng kiến ​​hiện tại so với việc bắt đầu một sáng kiến ​​khác

• Khao khát. Trong giai đoạn này, nhóm phát triển tầm nhìn cho các cơ hội sản phẩm mới dựa trên thử nghiệm của người dùng với khách hàng và đối tác phân phối, thiết lập một hệ thống các cơ hội được nhắm mục tiêu có thể được ưu tiên và kiểm tra trước khi chuyển sang thiết kế sản phẩm chi tiết

  Ban đầu, một hãng vận chuyển có thể tiến hành một loạt hội thảo cấp tốc để “va chạm” các ý tưởng khác nhau. Nhưng một khi quy trình được thiết lập, nó phải được làm mới liên tục và các ý tưởng tồn đọng cần được đánh giá thường xuyên và sắp xếp lại thứ tự ưu tiên. Quan trọng là, tăng trưởng phí bảo hiểm và lợi nhuận từ danh mục đổi mới này được đưa vào kế hoạch tài chính tổng thể và trách nhiệm điều hành của từng cá nhân, với sự hiểu biết rằng không phải tất cả các ý tưởng đều thành công, nhưng một số ý tưởng phải thành công để tổ chức và các nhà lãnh đạo đạt được mục tiêu của họ . Chúng tôi gọi mục tiêu danh mục đầu tư tổng thể này là “hộp màu xanh lá cây”—sự định lượng về mức tăng trưởng doanh thu hoặc thu nhập mà sự đổi mới của công ty cần mang lại trong một khung thời gian nhất định, được chuyển thành các chỉ số hiệu suất chính [KPI] và các ưu đãi xếp tầng

• Thiết kế, xây dựng và khởi chạy. Tại thời điểm này, nhóm đã xác định được một hoặc nhiều cơ hội đổi mới để đưa ra thị trường và sẵn sàng tiến hành các khái niệm chi tiết, thiết kế và xây dựng sản phẩm [bao gồm định giá và lập hồ sơ cho các sản phẩm bảo hiểm] và lập kế hoạch tiếp cận thị trường

  Các nhóm đổi mới nên phát triển một trường hợp kinh doanh cho từng sản phẩm hoặc sáng kiến, ghi chép cẩn thận tất cả các giả định làm cơ sở cho giá trị ước tính. Đến lượt mình, những trường hợp kinh doanh này có thể thông báo một tập hợp “các giả định giết chết giao dịch” có thể được kiểm tra, tinh chỉnh và gắn với các mốc quan trọng và cổng giai đoạn rõ ràng cho từng bước trong hành trình phát triển của một sản phẩm nhất định. Ví dụ: bằng chứng về khái niệm có thể liên quan đến việc thử nghiệm lại thành công phương pháp bảo lãnh phát hành mới dẫn đến sự gia tăng mong muốn mua sản phẩm của ít nhất 20 phần trăm khách hàng tiềm năng. Những điểm quyết định đi/không đi này rất quan trọng đối với khả năng sắp xếp lại các cơ hội theo thứ tự ưu tiên của nhóm một cách nhanh chóng, vì giai đoạn này thường tốn kém nhất và tốn nhiều tài nguyên nhất. Bằng cách có tầm nhìn rõ ràng về những gì mỗi đổi mới cần để thành công và bằng cách thử nghiệm các giả định sớm, các nhóm và nhà lãnh đạo có được tầm nhìn sớm về những sáng kiến ​​có khả năng thành công hay thất bại để họ có thể tập trung lại các nỗ lực và nguồn lực cho phù hợp.

5. Theo đuổi những đổi mới sản phẩm quan trọng hơn với máy gia tốc

Xây dựng một danh mục đầu tư đổi mới đa dạng và phát triển một đề xuất giá trị khác biệt đòi hỏi những cách làm việc mới, đa chức năng. Mô hình hoạt động đổi mới phù hợp sẽ xoay quanh các ưu tiên đổi mới của công ty bảo hiểm—từ việc phát triển các khả năng giúp cải thiện các hoạt động cốt lõi đến tìm kiếm các cơ hội đột phá hơn bên ngoài dịch vụ cốt lõi. Quan hệ đối tác bên ngoài, M&A chiến lược, mô hình đầu tư mạo hiểm và R&D truyền thống có thể nhanh chóng mở ra cơ hội khai thác các năng lực, sản phẩm và quy trình đổi mới [Hình 3]

Nhưng nhiều công ty có thể cân bằng các cách tiếp cận này bằng cách tạo ra một máy gia tốc để theo đuổi đổi mới chuyển đổi và các cơ hội “bước ra” khác. Mặc dù máy gia tốc là một thực thể riêng biệt được thiết kế để thúc đẩy đổi mới sản phẩm, nhưng nó vẫn phải tập trung vào các KPI rõ ràng và các tiêu chí thành công có thể đo lường được, bao gồm xác định mức tăng trưởng chính xác do đổi mới dẫn đầu sẽ giúp lấp đầy khoảng trống trong chiến lược tăng trưởng hiện tại của công ty bảo hiểm. Một đơn vị như vậy cũng phải được kết nối cẩn thận với các trung tâm sức mạnh hiện có của tổ chức—phân phối, bảo lãnh phát hành và dữ liệu—để nó có thể tận dụng các khả năng mở rộng đó trong khi vẫn duy trì sự tự do và không gian để khám phá các cơ hội tham vọng hơn và ít chắc chắn hơn.

Ví dụ: sau gần một thập kỷ không tung ra sản phẩm thực sự mới, một công ty bảo hiểm nhân thọ ở Bắc Mỹ đã thiết lập một máy gia tốc và nhanh chóng xây dựng một danh mục đầu tư đổi mới mạnh mẽ, tận dụng sản phẩm, bảo lãnh phát hành và khả năng kỹ thuật số của tổ chức. Công ty đã thiết kế và phát triển một đề xuất giá trị mới về cơ bản cho phân khúc khách hàng mới nổi trong vòng chưa đầy một năm

Bây giờ là lúc để các công ty bảo hiểm nâng cao chất lượng, tốc độ và phạm vi đổi mới. Kỳ vọng của khách hàng đang phát triển, thách thức các nhà mạng cung cấp các sản phẩm được cá nhân hóa và lấy người tiêu dùng làm trung tâm. Đồng thời, C-suite đang nhận ra sức mạnh của sự đổi mới để đẩy nhanh tốc độ thay đổi. Để sự đổi mới mang lại giá trị lâu dài, nó phải vượt ra ngoài rủi ro và cung cấp sản phẩm và được gắn vào DNA của nhà mạng thông qua các ưu tiên được cân nhắc cẩn thận, quan hệ đối tác cùng có lợi và các nguồn lực được khai thác đầy đủ