Cách tính hiệu suất làm việc của nhân viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC

Ñeà Taøi:
QUẢN LÝ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
MÔN : QUẢN TRỊ HỌC
GVHD : TS. TRẦN ĐĂNG KHOA
LỚP : K19 ĐÊM 11
SVTH : ĐẶNG MINH CẢNH
Tp.HCM, 05/2010

MỤC LỤC
I. Mục tiêu hoạt động




1. Khái niệm mục tiêu
2. Các đặc điểm của một mục tiêu hiệu quả
3. Các bước để đạt được mục tiêu
II. Tạo động lực làm việc
1. Phần thưởng
2. Để việc thúc đẩy động lực làm việc trở nên hiệu quả
III. Kiểm tra hiệu suất làm việc
1. Quan sát và thu thập dữ liệu
2. Thảo luận
3. Biết lắng nghe
4. Đặt câu hỏi phù hợp
5. Thiết lập và kiểm tra giả thiết

IV. Khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm
V. Đánh giá chính thức về hiệu suất làm việc
1. Đánh giá hiệu suất làm việc là gì
2. Quy trình tám bước để đánh giá năng lực hiệu quả
VI. Phát triển nhân viên
VII. Những trở ngại khó khắc phục
Kết luận
Phụ lục
Tài liệu tham khảo

Lời Giới Thiệu
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, tính hiệu quả của tài sản con
người là một phần quan trọng quyết định tính cạnh tranh của các công ty. Tính
hiệu quả được thể hiện ở khả năng của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng
kỹ năng và kiến thức tích lũy, khả năng phối hợp công việc hiệu quả và xây dựng
mối quan hệ thiện chí với đồng nghiệp.
Con người là một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công hay
thất bại của một tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về
con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Tầm
quan trọng của con người trong cuộc cạnh tranh đã giải thích lý do tại sao mọi
công ty và mọi nhà quản trị đều cần một hệ thống quản trị hiệu suất làm việc hiệu
quả để tận dụng nguồn nhân lực của mình.
Quản lý hiệu suất làm việc là một hệ thống bao gồm nhiều hoạt động như
thiết lập mục tiêu, theo dõi sự thay đổi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá và phát
triển nhân viên.

I. Mục tiêu hoạt động
1. Khái niệm mục tiêu là gì?
Mục tiêu là những kết quả mà tổ hức hay cá nhân mong muốn đạt được tại
một thời điểm nào đó. Mục tiêu là tiêu chuẩn để lập kế hoạch về hiệu suất làm

việc, khen thưởng và cải tiến.
Mọi công ty, phòng ban và nhân viên cần phải xác định mục tiêu cho
riêng mình cũng như lập kế hoạch để đạt được những mục tiêu đó.
2. Các đặc điểm của một mục tiêu hiệu quả
- Mọi người đều thừa nhận tầm quan trọng của mục tiêu.
- Mục tiêu phải rõ ràng, không mơ hồ và được viết thành những từ ngữ cụ
thể.
- Vừa sức và có thể phân bổ thời gian.
- Tương xứng với chiến lược của tổ chức.
- Khả thi nhưng đầy thử thách.
- Có cơ chế khen thưởng phù hợp tương xứng.
Ba sai lầm cần tránh khi thiết lập mục tiêu:
+ Không xây dựng chỉ tiêu thực hiện: Vì chỉ tiêu cung cấp bằng chứng
khách quan của việc đạt được mục tiêu.
+ Không xác lập sự tương xứng giữa phần thưởng với mục tiêu của công
ty và phòng ban: Vì phần thưởng là một yếu tố quan trọng trong hệ thống
quản lý hiệu suất làm việc nhằm khuyến khích một kết quả [phần thưởng có
thể là: tăng lương, thăng tiến. Thậm chí là chuyến du lịch.]
+ Đặt tiêu chuẩn phấn đấu quá thấp: Vì đặt tiêu chuẩn quá thấp sẽ không
khuyến khích được nhân viên sáng tạo.
3. Các bước để đạt được mục tiêu
- Phân chia mỗi mục tiêu thành các nhiệm vụ cụ thể với kết quả rõ ràng.
- Lập kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ đó với thời gian rõ ràng.
- Chuẩn bị nguồn lực cần thiết để đáp ứng từng nhiệm vụ.
- Thực hiện kế hoạch đã đề ra.
Trang

II. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng tiếp theo trong quản lý hiệu suất
làm việc. Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm

việc và đây cũng là điều mà các nhà quản trị luôn phải quan tâm.
1. Phần thưởng
Muốn khuyến khích những thành tích xuất sắc, phải có những chính sách
khen thưởng những nhân viên giỏi. Thông thường các nhân viên xuất sắc được
động viên rất tốt bằng thông tin phản rồi phù hợp, nhưng cũng dễ mất tinh thần
làm việc nếu họ thấy những nhân viên có thành tích làm việc thấp hơn lại được
công nhận như họ. Có hai loại phần thưởng: tinh thần và vật chất, trong đó phần
thưởng tinh thần đem lại sự thỏa mãn cá nhân và không thể định lượng được như
ý thức thành đạt, sự kiểm soát cá nhân với công việc và cảm giác việc mình làm
được đánh giá cao. Phần thưởng vật chất là hình thức công nhận cụ thể như tăng
lương, thăng tiến, tiền thưởng. có thể thấy cả phần thưởng tinh thần và vật chất
đều được thúc đẩy tạo ra giá trị và được các nhà quản trị sử dụng. Tuy nhiên, hầu
hết các cơ chế khen thưởng nhân viên đều được xây dựng quanh các phần thưởng
vật chất, vì tài chính là động lực rõ ràng và hấp dânc nhất công ty có thể mang
lại.
Theo mô hình tháp nhu cầu Maslow minh họa tầm quan trọng của việc
thỏa mãn nhu cầu ở các mức độ thấp trước khi tạo động lực cho nhu cầu cao hơn.
Một chiếc xe hơi một nhu cầu xã hội, có thể mang tính động viên nhưng sẽ
không phải là nhu cầu thực sự trừ phi các nhu cầu về sinh lý [Các nhu cầu cơ bản
của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm
cho con người thoải mái,, đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của
con người] được thỏa mãn.
Vì thế, trong bất kỳ doanh nghiệp hoặc tổ chức nào cũng phải đáp ứng nhu
cầu cơ bản này thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn
trưa, ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng
theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng
kiến
Trang

2. Để việc thúc đẩy động lực làm việc trở nên hiệu quả

- Chứng minh sự tin tưởng: Có nhiều cách để chứng minh sự tin tưởng [loại bỏ
sự kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc, hoặc cho cấp
dưới đảm nhận việc mà người quản trị thường giải quyết.
- Làm cho công việc hoàn chỉnh hơn: Nếu nhà quản trị muốn khích lệ những
nhân viên đang trong tâm thế sẵn sàng đón nhận những thách thức mới, hãy giao
cho họ một công việc hoàn chỉnh hơn với những trách nhiệm rõ ràng.
- Đưa ra sư thách thức: Một nhân viên có năng lực khi được giao những nhiệm
vụ khó khăn với những thử thách và trách nhiệm hơn thường nỗ lực hết mình
vượt qua để chứng tỏ bản thân.
- Khuyến khích nhân viên trở thành chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn phù
hợp.
- Vượt qua nỗi sợ hãi: Bầu không khí sợ hãi sẽ xuất hiện khi nhân viên bị nhà
quản trị đe dọa, ép buộc hoặc trừng phạt, sa thải nếu phạm sai lầm. Nỗi sợ hãi
làm nhân viên thận trọng quá mức và tìm cách tự bảo vệ mình. Các tổ chức sẽ
được hưởng lợi khi xây dựng bầu không khí an toàn về mặt tâm lý, tạo điều
kiện cho nhân viên chuyển sự tập trung của mình từ hành động tự bảo vệ sang
các hành động tích cực hơn, như thảo luận khách quan, bày tỏ thẳng thắn và chia
sẻ các quan điểm khác nhau.
Trang

Nhân viên được khen
thưởng
- Bảo vệ phẩm giá của cấp dưới: Hãy nhớ giữ gìn phẩm giá và lòng tự trọng của
nhân viên bằng mọi giá, ngay cả khi nhà quản trị phê bình hiệu suất làm việc của
họ. Nhà quản trị không thể khích lệ nhân viên nếu tước bỏ phẩm giá của họ.
- Sa thải những nhân viên lười biếng: Những nhân viên lười biếng tạo ảnh hưởng
tiêu cực đến sự nhiệt tình và tính sáng tạo mà mọi công ty và tập thể đều cần để
cải thiện hiệu suất làm việc.
- Trao quyền chứ không quản lý vi mô: nhân viên sẽ có động lực làm việc hơn
khi họ cảm thấy họ được làm chủ được công việc của mình. Dù ở trường hợp nào

đi nữa, ý thức sở hữu này cũng cho nhân viên trách nhiệm định hình công việc
của họ và thậm chí trao cho họ tiếng nói trong việc thiết lập cơ cấu tổ chức.
- Tuyển những người năng động: Cũng như những nhân viên lười biếng, thái độ
của những con người năng động có khả năng ảnh hưởng rất rộng. Nhưng khác
với người lười biếng, những người năng động tác động đến người khác với thái
độ tích cực và đáng trân trọng.
- Trở thành một nhà quản trị giỏi: động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường
nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một nhà quản trị giỏi mà họ nể trọng
mà họ có mối quan hệ tốt đẹp.
III. Kiểm tra hiệu suất làm việc
Sau khi đã thống nhất về mục tiêu cũng như đã lên kế hoạch để đạt được mục
tiêu tiêu ấy, nhà quản trị cần đảm bảo rằng nhân viên của mình thực hiện theo
đúng kế hoạch ấy để mọi việc không bị chệch hướng. Nhà quản trị cần quan sát
chất lượng hiệu suất làm việc và đưa ra phản hồi về những gì đang diễn tiến hiệu
quả và không hiệu quả. Điều này đặc biệt quan trọng trong một môi trường làm
việc luôn thay đổi nhanh chóng như hiện nay. Nếu một nhân viên đi chệch
hướng, nhà quản trị phải phát hiện trước khi nhân viên đó đi quá xa mục tiêu để
có những hành động điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời. Sau đây là những cách
thức để kiểm tra hiệu suất làm việc của nhân viên:
1. Quan sát và thu thập dữ liệu:
Bước đầu tiên trong việc kiểm tra hiệu suất làm việc và phát hiện thiếu sót
là hiểu được tình huống, nhân viên và công việc đang được thực hiện. Quan sát
Trang

trực tiếp là cách tốt nhất để làm điều này. Nhiệm vụ của nhà quản trị là xác định
các điểm mạnh và điểm yếu cũng như hiểu được tác động của công việc và hành
vi của nhân viên đối với đồng nghiệp và khả năng đạt được các mục tiêu cụ thể.
- Nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra hiệu suất làm việc của nhân viên
dựa trên các định mức về hiệu suất làm việc đã đề ra. Nhờ đó nhà quản trị
có thể phát hiện những ưu khuyết điểm về hiệu suất làm việc.

- Cần xem xét kỹ lưỡng những nhiệm vụ mà nhân viên làm chưa đạt yêu
cầu. Hãy tìm hiểu nguyên nhân cũng như những hành vi làm cản trở việc
đạt được mục tiêu.
- Hãy tránh phán xét vội vàng. Một vài lần quan sát có thể đem lại ấn tượng
không hoàn chỉnh. Vì thế hãy tiếp tục quan sát, đặc biệt là nếu nhà quản
trị có nghi ngờ nào về sự nhìn nhận của mình.
- Hãy cố gắng tìm kiếm dữ kiện từ những nguồn khác khi có thể. Nếu phù
hợp, hãy bàn riêng tình huống này với các đồng nghiệp đáng tin cậy nhằm
bổ sung thêm những quan sát của họ vào quan điểm nhìn nhận của mình.
- Hãy phân biệt rõ giữa việc thiếu hụt kỹ năng và thiếu động lực làm việc
khi phát hiện thấy hiệu suất làm việc kém.
- Hãy lắng nghe cẩn thận.
Những nguyên nhân dẫn đến hiệu suất làm việc kém:
- Quy trình làm việc kém.
- Các vấn đề cá nhân như: thói quen rượu chè hay mâu thuẫn trong gia đình
v.v
- Mâu thuẫn về mối quan hệ nơi làm việc.
- Công việc quá tải.
- Mức độ can thiệp của nhà quản trị vào phạm vi trách nhiệm của cấp dưới.
2. Thảo luận
Khi nhà quản trị đã xác định được vấn đề về hiệu suất làm việc, hãy trao
đổi với nhân viên. Nhưng hãy tập trung vào các hành động hay cách hành xử của
nhân viên mà nhà quản trị quan sát được thay vì những giả định của nhà quản trị
về các động cơ cá nhân. Sau đó, hãy cho biết vấn đề hiệu suất làm việc hay cách
Trang

hành xử kém hiệu quả của nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến đồng nghiệp và
mục tiêu chung của nhóm.
Hãy khách quan và thẳng thắn khi thảo luận thiếu sót về hiệu suất làm
việc và tác động của nó.

3. Biết lắng nghe
Để khám phá nhiều điều từ cuộc thảo luận, nhà quản trị hãy chủ động lắng
nghe để khuyến khích giao tiếp và khiến người khác thoải mái.
Lắng nghe là một trong những phương pháp tốt nhất để khuyến khích nhân viên
nói, và bạn nên để cho nhân viên được nói phần lớn thời gian nếu mục đích của
bạn là tìm hiểu vân đề.
4. Đặt câu hỏi phù hợp
Có hai loại câu hỏi: câu hỏi mở và câu hỏi đóng; mỗi loại đều đem lại một
cách trả lời khác nhau. Câu hỏi mở là câu hỏi mời người nghe tham gia và chia sẻ
ý kiến. Khi nhà quản trị muốn tìm hiểu nhiều hơn về những động lực làm việc
cũng như cảm xúc của nhân viên, hãy dùng câu hỏi mở
5. Thiết lập và kiểm tra giả thiết
Việc quan sát, thảo luận và đặt câu hỏi cuối cùng sẽ dẫn đến một số giả
thiết về bản chất và nguyên nhân của thiếu sót trong hiệu suất làm việc. Nhưng
các giả thiết của nhà quản trị có thể không hợp lý nếu quan điểm của nhà quản trị
sai lầm hay còn hạn chế. Để kiểm tra các giả thiết, hãy hỏi người khác xem họ
nghĩ gì. Có thể họ có một quan điểm hoàn toàn khác. Vì thế, nếu có thể, hãy
tham khảo ý kiến về tình huống đó với các đồng nghiệp được tin tưởng và dĩ
nhiên nên thực hiện kín đáo.
Ý kiến phản hồi từ những nguồn khác chính là sự kiểm tra thực tế rất hữu
ích cho quan điểm của chính nhà quản trị, vì những quan điểm của nhà quản trị
có thể đầy thành kiến hoặc không chính xác.
IV. Khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm
Huấn luyện không chỉ đơn giản là một công cụ để khắc phục vấn đề về
hiệu suất làm việc, mà còn là một phương pháp thiết thực để đem lại cho cấp
Trang

dưới những kỹ năng mới mà họ cần đến nếu đảm nhận những công việc có yêu
cầu trách nhiệm cao hơn.
Công tác huấn luyện hiệu quả sẽ đem lại hiệu suất làm việc, sự thỏa mãn

về công việc và động lưc thúc đẩy cao hơn. Huấn luyện cũng có thể cải thiện mối
quan hệ làm việc của nhà quản trị với cấp dưới, giúp công việc của nhà quản trị
được dễ dàng hơn.
Công tác huấn luyện thường được thực hiện thông qua một quy trình gồm
bốn bước sau:
+ Quan sát: Nhằm mục đích nhận diện những thiếu sót trong hiệu suất làm
việc hoặc cơ hội cải thiện.
+ Thảo luận và thống nhất: Sau khi đã xác định được cơ hội huấn luyện, nhà
quản trị hãy trao đổi với cấp dưới để hai bên đều có sự thống nhất rằng:
Có vấn đề khắc phục; hoặc có cơ hội để nâng cao năng lực hay hiệu suất
làm việc. Trong bước thảo luận này nhà quản trị và cấp dưới nên nói rõ về
mục đích huấn luyện.
+ Huấn luyện chủ động:
Nhà quản trị cần triển khai một kế hoạch hành động để đem lại kết quả
mà cả hai bên đều mong muốn thông qua công tác huấn luyện.
Khi bắt đầu huấn luyện, nhà quản trị hãy truyền đạt ý kiến để người
được huấn luyện có thể nắm bắt và nhìn nhận giá trị của chúng.
Việc huấn luyện sẽ thành công nhất nếu bạn kết hợp giữa việc nói và
tìm hiểu nhận định của nhân viên trong quá trình giao tiếp. Truyền đạt cho
người khác những gì cần thực hiện và cách thức thực hiện là việc làm cần
thiết, hiệu quả và tiết kiệm thời gian. Nhưng việc học hỏi sẽ có tác dụng
hơn khi nhân viên tự nhận thức vấn đề.
Cho và nhận thông tin phản hồi là một phần quan trọng trong công tác
huấn luyện và giám sát. Việc cho và nhận phản hồi nên diễn ra suốt giai
đoạn huấn luyện.
+ Theo dõi: Việc huấn luyện hiệu quả phải bao gồm cả việc theo dõi để
kiểm tra sự tiến bộ và thông hiểu. Đây là bước cuối cùng trong quy trình
Trang

huấn luyện. Việc theo dõi sẽ tạo cơ hội cho nhà quản trị ngăn ngừa sai

phạm, củng cố việc học tập và tiếp tục phát triển cá nhân.
V. Đánh giá chính thức về hiệu suất làm việc
Đánh giá nhân viên là một việc rất cần thiết đối với các nhà quản trị doanh
nghiệp. Song đây cũng là vấn đề tương đối nhạy cảm, tế nhị khiến cho các nhà
quản trị e ngại, nhất là khi họ đưa ra những lời nhận xét không mấy tích cực. Do
đó để công việc này trở thành bình thường và diễn ra thường xuyên trong doanh
nghiệp, nhà quản trị cần có những kỹ năng áp dụng các phương pháp và kỹ thuật
đánh giá nhân viên.
1. Đánh giá hiệu suất làm việc là gì?
Là một phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc
của nhân viên xét theo các mục tiêu đã được giao phó. Nhìn chung việc đánh giá
hiệu suất làm việc thường được tiến hành theo chu kỳ hàng năm hoặc thường
xuyên hơn nếu cần thiết.
Không phải ai cũng đánh giá cao việc đánh giá hiệu suất làm việc. Những
nhân viên có năng lực thường trông đợi vào những lần đánh giá này vì đây là thời
điểm họ được cấp trên nhìn nhận một cách xứng đáng. Nhưng hầu hết những
nhân viên khác thường e ngại hoặc có cảm giác không thoải mái, họ sợ phải nghe
những lời nhận xét mà họ không muốn cho dù họ biết rằng mình thực hiện công
việc chưa đạt yêu cầu
2. Quy trình tám bước để đánh giá năng lực hiệu quả
Không có một cách đúng duy nhất nào để tiến hành đánh giá hiệu suất làm
việc. Hầu hết các công ty đều có một tập hợp các quy trình được đề xuất riêng.
Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả nhìn chung thường bao gồm tám bước:
Bước 1: Chuẩn bị
Bước 2: Tổ chức cuộc họp đánh giá hiệu suất làm việc
Bước 3: Xác định những thiếu sót trong hiệu suất làm việc
Bước 4: Tìm căn nguyên những thiếu sót trong hiệu suất làm việc
Bước 5: Lập kế họach khắc phục những thiếu sót trong hệ thống làm việc
Bước 6: Đánh giá lại các mục tiêu và hiệu suất làm việc
Trang


Bước 7: Ghi chép lại
Bước 8: Theo dõi
Bước 1: Chuẩn Bị Cho Họat Động Đánh Giá
Việc chuẩn bị cho buổi đánh giá là một
khâu quan trọng không thể thiếu. Để đánh giá có
hiệu quả, phải chuẩn bị tất cả các nội dung đánh
giá một cách kỹ lưỡng và chắc chắn
Công Việc Chuẩn Bị: Cả cấp đánh giá và
nhân viên phải có trách nhiệm cụ thể nhằm đảm
bảo buổi đánh giá có trọng tâm và được kiểm soát
tốt. Cấp hướng dẫn phải biết vai trò của mình đồng thời phải hướng dẫn cho nhân
viên biết nhiệm vụ của họ
Những điểm cần lưu ý:
+ Nhắc nhở nhân viên ghi chép những nội dung quan trọng trong buổi
họp đánh giá.
+ Một buổi họp đánh giá chính thức sẽ mang lại hiệu quả cao hơn nếu
nhân viên biết rõ nội dung đánh giá.
+ Buổi họp đánh giá chính thức có ý nghĩa quan trọng với nhân viên, nên
người đánh giá cần chuẩn bị kỹ.
Nhà quản trị có thể đặt ra những câu hỏi sau đây trong bản tự đánh giá để
nhân viên trả lời:
+ Bạn đạt được mục tiêu mình đến mức độ nào?
+ Những chỉ tiêu nào bạn đã vượt, nếu có?
+ Những mục tiêu nào bạn đang khó khăn để đạt được?
+ Điều gì ngăn cản sự tiến bộ của bạn trong việc đạt đươc các mục tiêu
này: thiếu đào tạo, nguồn lực không đủ, chỉ đạo sai của cấp quản trị, các
vấn đề khác?
Việc tự đánh giá đem lại hai lợi ích chính:
+ Thứ nhất: Nhân viên sẽ cởi mở hơn với sự phản hồi tiếp theo sau đó

cuả nhà quản trị
Trang

+ Thứ hai: Việc đánh giá đem lại cho nhà quản trị sự nhìn nhận khác về
công việc của cấp dưới và các vấn đề nan giải có liên quan.
Bước 2: Tổ chức cuộc họp đánh giá hiệu suất làm việc
Nên xây dựng bầu không khí hợp tác, thân thiện ngay từ đầu để mọi người
cảm thấy thoải mái, dễ chịu và không quá căng thẳng.
Hãy xem xét lại mục đích của việc đánh giá và các lợi ích tích cực cho cả
hai bên. Điều này sẽ chuẩn bị về mặt tâm lý cho cả nhà quản trị và nhân viên,
đồng thời làm tăng khả năng đối thoại.
Lắng nghe ý kiến phát biểu, tránh ngắt lời nhân viên khi họ đang phát
biểu.
Nên bình tĩnh suy xét trước khi phát biểu
Bước 3: Xác định những thiếu xót trong hiệu suất làm việc
Khi nhà quản trị trình bày phần đánh giá của mình, hãy ưu tiên cho vấn đề
thành quả của nhân viên so với các mục tiêu đã được nhất trí.
Trang 10

Quy trình đánh giá nhân viên
Giới thiệu
Chương trình thảo luận
Thảo luận
Kế hoạch hành động
Tóm lược
Các hoạt động nối tiếp
Xác định mục đích tích cực của buổi đánh giá
Thống nhất các điểm cần thảo luận
Bắt đầu quá trình giao tiếp hai đầu
Yêu cầu nhân viên tóm lược

những kế hoạch đã thống nhất
Giám sát việc thực hiện kế hoạch và mục tiêu
Thống nhất hoạt động nhằm đạt được mục tiêu
Tìm khoảng cách giữa kết quả thực tế và hiệu suất làm việc được mong
đợi.
Xác định mục tiêu của tổ chức, để giải thích việc mục tiêu của nhân viên
hỗ trợ cho tổ chức như thế nào.
Hãy đảm bảo nhân viên hiểu trọn vẹn câu nói của bạn. Sau đó chuyển
cuộc trao đổi sang việc xác định căn nguyên chính của việc thực hiện công việc
dưới mức yêu cầu.
Bước 4: Tìm căn nguyên của những thiếu sót trong hiệu suất làm việc
Tìm căn nguyên của nhân viên không đạt được mục tiêu bằng cách đặt ra
những câu hỏi để khơi gợi vấn đề.
Lắng nghe cẩn thận câu trả lời và cho nhân viên cơ hội đầu tiên để xác
định nguyên nhân. Nếu nhà quản trị không nghe được một câu trả lời hợp lý, hãy
thăm dò bằng những câu hỏi khác nếu cần thiết.
Ở bước này, nhà quản trị chủ yếu tập trung vào các vấn đề còn tồn đọng
về hiệu suất làm việc. nhưng nhà quản trị cũng cần phải làm điều tương tự đối
với thành tích trong hiệu suất làm việc. Sau đó, nhà quản trị cần khuyến khích để
nhân viên này củng cố động lực làm việc và liên tục phát huy năng lực của mình.
Bước 5: Lập kế hoạch thiếu xót trong hiệu suất làm việc
Nếu bạn đã xác định được những thiếu xót trong hiệu suất làm việc hãy
tìm ra căn nguyên vấn đề, nhớ đảm bảo rằng nhân viên cũng nhận thức được
những điều đó. Khi đó hãy bắt đầu trao đổi những cách thức giải quyết.
Cho nhân viên cơ hội đầu tiên để triển khai kế hoạch khắc phục bất kỳ
thiếu xót nào.
Nếu nhân viên không đưa ra được kế hoạch đáng tin cậy, bạn phải có
phương pháp chủ động hơn.
Phải tìm kiếm sự nhất trí và cam kết từ nhân viên đối với kế hoạch. Một
kế hoạch hiệu quả bao gồm:

+ Các mục tiêu cụ thể
+ Thời hạn
+ Các bước hành động
Trang 11

+ Kết quả mong đợi
+ Đào tạo, huấn luyện hay thực hành nếu cần thiết
+ Kế hoạch phát triển này nên là một phần trong hồ sơ của nhân viên
Trước khi kết thúc cuộc họp, hãy nhắc lại những nội dung đã trình bày và
những nội dung đã được thống nhất. Điều này sẽ giúp bạn tránh những hiểu lầm
về những gì bạn và cấp dưới thảo luận trong cuộc họp
2.6. Bước 6: Đánh giá lại các mục tiêu về hiệu suất làm việc
Theo định kỳ hàng năm nhà quản trị cần kiểm tra, xem xét lại việc thực
hiện các mục tiêu đã được đề ra.
Khi thảo luận hãy để nhân viên tham gia vào quy trình thay đổi mục tiêu
để đảm bảo rằng : Nhân viên có khả năng đảm đương mục tiêu mới, hiểu được
chi tiết và tầm quan trọng của mục tiêu này.
Bước 7: Ghi chép lại
Nên lập biên bản ghi chép lại các nội dung, các quan điểm chính và kết
quả cuộc họp. Và cần ghi chép lại những điều cụ thể như sau:
+ Thời điểm tiến hành cuộc họp
+ Những quan điểm và phần trình bày của nhân viên
+ Những quan điểm và phần trình bày của bạn
+ Những quan điểm bất đồng, nếu có.
+ Tóm tắt kế hoạch phát triển
+ Thống nhất các bước tiếp theo
+ Thống nhất các mục tiêu thực hiện trong năm kế.
Bước 8: Theo dõi
Nhà quản trị nên lập kế hoạch theo dõi sau mỗi cuộc họp đánh giá.
Những người thực hiện đạt hiệu quả cao thì có thể không cần theo dõi.

Tuy nhiên nếu bạn giao chọ họ những mục tiêu mới với những yêu cầu khắt khe,
thỉnh thoảng bạn vẫn nên giám sát họ.
Những nhân viên có vần đề về năng lực nên giám sát kỹ càng hơn.
VI. Phát Triển Nhân Viên
Trang 12

Những thông tin phản hồi thường xuyên từ cấp quản trị sẽ tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển và giúp họ đạt được những mục tiêu của mình. Vì vậy
nên tạo lập một môi trường khuyến khích mọi người không ngừng tiếp nhận phản
hồi và sử dụng phương thức phỏng vấn để đánh giá, nhằm chính thức tổng hợp
các ý kiến đánh giá không chính thức trước đó.
1. Cung cấp thông tin phản hồi:
Mọi nhân viên đều muốn biết cấp trên nhìn nhận hiệu quả công việc của
họ ra sao. Vì vậy, nên thường xuyên cho nhân viên biết kết quả đánh giá về hiệu
quả công việc của họ, dù là tích cực hay tiêu cực đều có ý nghĩa quan trọng. Nhờ
đó, nhân viên có thể biết được những điểm cần khắc phục về kỹ năng, kiến thức
và cả thái độ. Ngay cả các nhân viên có những thành tích cao cũng cần đến
những ý kiến nhận xét để giúp họ duy trì những thành tích đó. Việc phản hồi
thường xuyên cũng có tác dụng động viên tinh thần của nhân viên. Qua đó, nhân
viên biết được chính xác vị trí của mình, đồng thời cấp quản trị cũng thể hiện
được sự quan tâm đối với nhân viên thay vì chỉ thu thập thông tin mà không phản
hồi.
2. Đánh giá chính thức:
Hình thức phỏng vấn để đánh giá chính thức được thực hiện định kỳ với
từng nhân viên là mức độ cao nhất của các hình thức phản hồi. Nếu phản hồi
thường xuyên đã có tác động tốt thì cuộc họp chính thức về việc đánh giá nhân
viên sẽ không chứa đựng nhiều điều bất ngờ đối với họ. Vì thế, không khí cuộc
gặp sẽ mang tính tích cực và thiết thực. Một buổi đánh giá chính thức gồm hai
phần: Đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá xây dựng. Đánh giá hiệu quả
công việc là thống nhất với nhân viên về mức độ hoàn thành các mục tiêu được

giao cũng như mức độ phát triển các kỹ năng, kiến thức trong quá trình làm việc
của nhân viên. Đánh giá xây dựng là chỉ ra những điều cần khắc phục nhằm phát
huy những thành tích đã đạt được, hoặc vươn đến những mục tiêu mới, đồng thời
giúp nhân viên không ngừng trau dồi kỹ năng để chuẩn bị đảm nhận những
nhiệm vụ mới. Nên thực hiện cả hai phần đánh giá này chung một buổi để nhấn
mạnh sự liên hệ giữa chúng.
Trang 13

Khi đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, cấp quản trị cần đánh giá
các điểm sau:
+ Đánh giá trình độ học vấn[ so sánh với kết quả công việc].
+ Đánh giá công việc:

+ Đánh giá đạo đức tác phong của nhân viên:
Vd [ Trang phục, cách xưng hô, nói chuyện, thời gian đi làm ]
+ Sự tham gia, đóng góp vào các phong trào văn hoá, thể dục thể thao Từ
đó cấp quản trị sẽ tổng kết và đưa ra các kết luận hay nhận xét xác đáng.
VII. Những Trở Ngại Khó Khắc Phục
Không phải mọi tổ chức đều hoàn hoản về mặt con người. Bên cạnh
những nhân viên có năng lực, tận tâm, hết mình với công việc, thì vẫn còn một số
nhân viên không làm nhà quản trị hài lòng. Hiệu suất hoạt động và cách hành xử
nơi làm việc của những nhân viên này gây trở ngại đáng kể cho tổ chức. Những
nhân viên này đang thách thức khả năng quản lý của nhà quản trị.
Chuẩn đoán vấn đề: Mục đích của việc chuẩn là xác định và ghi chép lại
vấn đề. Điều này sẽ tạo cho nhà quản trị tư thế sãn sàng cho bước tiếp theo. Sau
Trang 14

Tính phức tạp của công việc
Khối lượng công việc
[số giờ làm việc trong ngày]

Tính sáng tạo linh động, tính phối hợp tổ chức
Tinh thần trách nhiệm đối với công việc
Tính kỷ luật
khi chuẩn đoán vấn đề, nhà quản trị hãy lập một danh sách ngắn về những vấn đề
đã quan sát được.
Đối phó với những người thực hiện kém:
Hãy đưa ra ý kiến phản hồi trung thực và thẳng thắn về vấn đề bạn
đã quan sát được. Sự phản hồi sẽ tạo cơ hội cho các bên trình bày quan điểm của
mình và lắng nghe ý kiến của người khác
Hãy tập trung vào việc cải thiện hiệu suất làm việc cho lâu dài. Suy
cho cùng thì mục tiêu của nhà quản trị là thay đổi hiệu suất hoạt động hay cách
hành xử nơi làm việc của nhân viên theo chiều hướng tích cực hơn chứ không
phải là tìm cách bắt lỗi họ.
Khi cần thiết, hãy đối diện với vấn đề nếu công việc hay cách hành
xử không thể chấp nhận của nhân viên vẫn tiếp tục tái diễn hoặc thậm chí có thể
gây hậu quả tệ hại.
Xem xét tình trạng cạn kiệt nhuệ khí làm việc. Đôi khi tình trạng
này do tự cá nhân gây ra, nhưng trong nhiều trường hợp đó là kết quả của văn
hóa nơi làm việc. Sau đây là một số phương pháp để giải quyết:
+ Lập kế hoạch bố trí nhân sự lâu dài
+ Xem xét bố trí lại nhân viên trong nội bộ công ty
+ Tạo ra sự đa dạng nơi làm việc
+ Thường xuyên kiểm soát khối lượng công việc
+ Xem xét thiết kế lại công việc
Trang 15

KẾT LUẬN
Đề tài này đã trình bày một hệ thống quản lý hiệu suất làm việc với những hoạt
động mà qua đó nhà quản trị có thể tận dụng nguồn nhân lực của mình. Hệ thống
quản lý hiệu suất làm việc luôn bắt đầu bằng mục tiêu. Sau khi đã thiết lập mục

tiêu và liên kết với các định mức vẵng chắc, nhà quản trị đã có cơ sở để đánh giá
hiệu suất làm việc thực tế. Việc thúc đẩy và huấn luyện khi cần thiết sẽ được áp
dụng để giữ cho nhân viên đi đúng hướng và đạt hiệu suất làm việc cao hơn. Việc
đánh giá thường được thực hiện vào cuối quý, cuối năm và kết quả của các lần
đánh giá này sẽ làm cơ sở cho những quyết định về lương bổng, thăng tiến, sự
phát triển nhân viên, và trong một số trường hợp là sa thải. Sau đó chu kỳ mới sẽ
bắt đầu lại.
Trang 16

Phụ lục: Bảng đánh giá nhân viên
BẢNG CHẤM ĐIỂM THI ĐUA
Họ và tên: Chức vụ:
STT Chỉ tiêu
Điểm tiêu
chuẩn
Điểm tự
chấm
Điểm do
phòng

Tổng số 100

I Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn 70
1
Hoàn thành 100% nhiện vụ được giao [số
lượng, chất lượng và thời gian hoàn thành]
trong đó:
- Đánh giá theo thời gian hoàn thành:
+ Chậm so với thời gian quy định 1 đến 2 lần
+ Chậm so với thời gian quy định từ 3 lần trở

lên
- Đánh giá theo số lượng, chất lượng công việc
hoàn thành
+ Đạt kết quả khá [ 80% -< 100%]
+ Đạt kết quả trung bình khá [ 65% -