Tiểu luận xung đột và các phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức

Trang web này phụ thuộc vào doanh thu từ số lần hiển thị quảng cáo để tồn tại. Vui lòng tắt trình chặn quảng cáo của bạn hoặc tạm dừng tính năng chặn quảng cáo cho trang web này.

Mô tả tài liệu

Tiểu luận với đề tài "Nguyên nhân và giải pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay" nhằm mục tiêu nghiên cứu nhận diện xung đột trong tổ chức, nguyên nhân hình thành xung đột trong tổ chức hiện nay, mức độ ảnh hưởng của các xung đột, phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay.

Nguyên nhân và giẢi pháp giẢi quyẾt xung đỘt trong tỔ chỨc hiỆn nay MỤC LỤC TOC \o "1-3" \h \z \t "A1,1" PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1 I. Đặt vấn đề 1 II. Mục tiêu nghiên cứu 1 III. Phương pháp nghiên cứu 1 PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2 I. Khái niệm và các quan điểm về xung đột 2 1. Khái niệm 2 2. Các quan điểm về xung đột 2 II. Phân loại xung đột 2 1. Phân loại theo đối tượng 3 2. Phân loại theo tính chất lợi hại 3 III. Tiến trình xảy ra xung đột 3 PHẦN 3: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY 7 I. Những nguyên nhân xung đột chủ yếu trong tổ chức hiện nay 7 1. Xung đột cá nhân 7 2. Xung đột công việc 7 II. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức 9 1. Ảnh hưởng tích cực: 9 2. Ảnh hưởng tiêu cực 10 III. Phương pháp giải quyết xung đột 10 1. Các nguyên tắc giải quyết xung đột 10 2. Phương pháp chung 11 3. Phương hướng giải quyết một số trường hợp cụ thể 12 PHẦN 4: KẾT LUẬN 17 PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI I. Đặt vấn đề: Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi. Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi khác nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác nhau, thậm chí ngôn ngữ khác nhau…với những mục đích và nhu cầu hoàn toàn khác nhau. Mang trong người tất cả sự khác nhau đó, họ gặp nhau hằng ngày và làm việc chung với nhau trong một khuôn viên hạn hẹp. Thì việc không hài lòng với nhau trong công việc, cách nói chuyện, cách ăn mặc là chuyện không thể tránh khỏi, mâu thuẩn xảy ra, xung dột xảy ra làm ảnh hưởng tới các mối quan hệ, tới công việc, tới công ty. Do đó chúng ta cần phải giải quyết xung đột. Nếu giải quyết tốt xung đột sẽ gắn kết các nhân viên trong công ty với nhau đem lợi ích cho công ty; nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ trở thành xung đột lớn và cuối cùng sẽ phá vỡ tổ chức. II. Mục tiêu nghiên cứu :  Nhận diện xung đột trong tổ chức  Nguyên nhân hình thành xung đột trong tổ chức hiện nay  Mức độ ảnh hưởng của các xung đột  Phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay III. Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN I. Khái niệm và các quan điểm về xung đột 1. Khái niệm Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia. Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ chức. 2. Các quan điểm về xung đột Theo quan điểm truyền thống: Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng tất cả xung đột đều có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm năng suất làm việc, tăng sự chống đối vì vậy cần phải né tránh. Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức. Theo quan đểm các mối quan hệ giữa con người Trường phái các mối quan hệ con người cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thế tránh khỏi trong bật cứ một nhóm nào. Nó không có hại mà còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết đinh hoạt động của nhóm. Theo quan điểm quan hệ tương tác Đây là trường phái mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh và quá trình nhận thức. II. Phân loại xung đột Có nhiều cách phân loại xung đột, tùy theo cách nhìn nhận của mỗi người về xung đột, thông thường có các loại xung đột sau: 1. Phân loại theo đối tượng Xung đột giữa các nhóm Xảy ra giữa các nhóm làm việc hay giữa các bộ phận phòng ban trong công ty. Nguyên nhân là do sự độc lập trong phân chia nhiệm vụ giữa các nhóm hay do mục tiêu không tương đồng giữa các nhóm. Xung đột giữa các cá nhân với nhau Xung đột xảy ra giữa 2 hoặc nhiều người, giữa nhân viên cũ và nhân viên mới... Nguyên nhân là do đụng độ về tính cách hay giao tiếp không hợp nhau. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại hay khác nhau về quan điểm suy nghĩ. Hoặc cũng có thể xung đột do ganh đua một chức vụ hay quyền lợi nào đó. Xung đột trong nội tại cá nhân Xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi, khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với giá trị của cá nhân. 2. Phân loại theo tính chất lợi hại Xung đột có lợi: Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo trong công việc. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc, thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dưng mối quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn. Xung đột có hại: là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc, tới các mối quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên quan đến vấn đề không hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá. Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung đột cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay phá vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau . Thay vì dành thời gian cho công việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột. Với mức độ xung đột cao sự giận giữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm soát từ đó vấn đề xung đột khó có thể được giải quyết. III. Tiến trình xảy ra xung đột Xung đột diễn ra theo tiến trình gồm 5 giai đoạn: Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột - Truyền thông: Xung đột sẽ phát sinh nếu người truyền thông điệp và người giải mã thông điệp không trùng nhau. - Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức có những phòng ban thường xuyên mâu thuẫn với nhau, ví dụ phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ. Phòng bán hàng muốn tăng doanh số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại muốn giảm bớt các khoản nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn. - Các biến cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các nhân cũng là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Việt Nam ta có câu “thương nhau củ ấu cũng tròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều này cho thấy trong cuộc sống có những người chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng trao đổi hay làm việc chung, nhưng có những người chỉ nhìn họ thôi mà tự nhiên mình có ác cảm. Vậy nếu làm việc chung thì xung đột là không thể tránh khỏi. Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột - Nhận thức về xung đột: khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề có thể phát sinh xung đột. - Cảm nhận về xung đột: cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ, căng thẳng, phản đối, thất vọng… Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột các bên có thể có những ý định để giải quyết xung đột theo những cách sau: - Cạnh tranh: cố giành phần thắng về mình bất chấp những tác động, ảnh hưởng cho đối phương. Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục. Áp dụng khi: - Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng - Người quyết định biết chắc mình đúng - Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và định kì. - Hợp tác: hai bên cố gắng tìm ra giải pháp thỏa mãn mối quan tâm của cả hai bên Áp dụng khi: - Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất. - Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước - Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên. - Né tránh: tự ý rút lui khỏi xung đột. Một bên phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình. Áp dụng khi: - Vấn đề không quan trọng - Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình - Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại - Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn. - Giúp đỡ - Nhượng bộ: hy sinh lợi ích bản thân để hỗ trợ giúp đỡ, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia. Áp dụng khi: - Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu - Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho mình) Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp giúp đỡ và né tránh là ở mối quan tâm về đối phương và xung đột. Phương pháp giúp đỡ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp né tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột. - Thỏa hiệp: mỗi bên sẽ hy sinh một phần quyền lợi của mình để giải quyết xung đột. Đây là giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất. Áp dụng khi: - Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần. - Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả hai bên. Lưu ý khi giải quyết xung đột: - Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác - Không thể sử dụng tất cả các phương pháp - Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột Hảnh vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với bên xung đột. Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên. Ví dụ liên quan đến cạnh tranh như anh đe dọa tôi, tôi đe dọa lại anh. Hay đình công để phản đối những chính sách nhân sự của công ty… Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột - Kết quả tích cực: ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và đổi mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng. - Kết quả tiêu cực: hiệu quả làm việc của nhóm giảm, tăng sự bất mãn, giảm tính đoàn kết, đấu tranh giữa các thành viên. PHẦN 3: THỰC TIỄN XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY I. Những nguyên nhân xung đột chủ yếu trong tổ chức hiện nay Xung đột trong tổ chức thể hiện diện dưới 2 dạng: Xung đột cá nhân, với nguyên căn có thể nói ngắn gọn là hai bên không thích nhau và Xung đột công việc, liên quan đến bất cứ vấn đề nào trong môi trường làm việc. 1. Xung đột cá nhân Liên quan đến tính cách con người, thường gắn với yếu tố cảm xúc cá nhân. Nguyên nhân và quá trình phát triển xung đột mang tính cảm tính. Sự yêu hay ghét, bực mình hay sự thừa nhận người khác phụ thuộc vào cảm tính, vào tâm trạng, nhất là tâm thế hiện thời của mỗi bên. Tuy nhiên, việc nhận diện loại xung đột này không dễ dàng vì trong rất nhiều trường hợp, các bên liên quan thường cố gắng che dấu nguồn gốc thực sự để làm cho mọi chuyện tỏ ra khách quan, vì công việc, vì tập thể hơn là mang tiếng cá nhân. Chính vì vậy, một khi đã xuất hiện, dạng xung đột này càng ngày càng trở nên tồi tệ, với mức độ và quy mô trở nên trầm trọng hơn. 2. Xung đột công việc Xung đột bên trong một cá nhân: đây là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải đảm nhận. Ví dụ như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân. Xung đột trong cá nhân còn xuất hiện khi phải làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng…. Xung đột giữa nhân viên: thường do những nguyên nhân sau Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng người quản lý cho xung đột dạng này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển, điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các đơn vị khác. Thiếu hiểu biết, không tôn trọng đúng mức về trách nhiệm và chuyên môn của nhau. Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân. Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình... là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà có thể đem lại kết quả tích cực về ngắn hạn nhưng tiêu cực về lâu dài. Khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động. Kết hợp sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của người quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.  Xung đột giữa người quản lý và nhân viên Người quản lý Nhân viên - Xung đột về lợi ích và trách nhiệm - Do thiên vị giữa năng lực và tình cảm - Thay đổi phong cách lãnh đạo - Thiếu sự cởi mở - Theo đuổi quyền lực - Sợ nhân viên hơn mình - Xung đột về quan điểm trong công việc - Do đối xử không công bằng về lợi ích - Do thiên vị giữa năng lực và tình cảm - Khả năng quản lý yếu kém - Không hài lòng với phong cách quản lý - Do bất đồng quan điểm về công việc - Xung đột về lợi ích và trách nhiệm - Áp lực về công việc và trách nhiệm - Không được người quản lý quan tâm Xung đột giữa các nhà quản lý Bất đồng quan điểm trong hợp tác và công việc, sự đố kỵ ghen ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triển hoặc không cùng quan đểm trong việc quyết định vấn đề nào đó. Xung đột do sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực. Người có uy thế thấp hơn có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức. Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức Nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không được chia một cách tương hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra. II. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa xấu. Xung đột có thể mang đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột. 1. Ảnh hưởng tích cực: Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung đột ở một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ chức. - Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên. - Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định. - Khuyến khích sáng tạo và đổi mới. - Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và đánh giá. - Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức. - Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ chức. - Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm. 2. Ảnh hưởng tiêu cực - Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát, de dọa sự bình ổn của tổ chức. - Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. - Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa. Gia tăng sự bất mãn. - Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra - Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch. Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần phải có giải pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung đột. Nếu là xung đột tiêu cực, chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức. III. Phương pháp giải quyết xung đột 1. Các nguyên tắc giải quyết xung đột Đừng quên “tiên trách kỷ, hậu trách nhân”. Ai cũng có phần lỗi, chứ không phải 100% là lỗi của người khác. Hãy nhận lỗi mình và giải thích cảm giác của bạn đối với hành động của người khác để dễ hiểu nhau hơn. Tỏ ra trưởng thành về tâm lý. Đừng cố giành phần thắng. Đừng cằn nhằn, nói dai và cố chấp. Đừng hung dữ, áp chế hay làm mất mặt người khác. Càng đè bẹp người khác, bạn càng làm yếu vị thế của mình. 2. Phương pháp chung Bước 1: Thiết lập phần nền Hãy chắc chắn mọi người hiểu rằng xung đột là vấn đề liên quan đến cả hai bên, chỉ có thể giải quyết thực sự thông qua thảo luận và đàm phán chứ không phải bằng sự lấn át thiếu công bằng của bên nào. Hãy thể hiện mình là người thấu hiểu vấn đề. Sử dụng kỹ năng lắng nghe để biểu hiện cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe và hiểu quan điểm, lập trường khác. Hãy nói với thái độ đúng mực nhưng quyết đoán chứ không nhún nhường thái quá hay là hung hăng lấn át. Bước 2: Thu thập thông tin - Luôn tập trung vào vấn đề và mục đích của công việc, để các vấn đề và phản ứng theo tính cách cá nhân bên ngoài công việc. - Lắng nghe với sự đồng cảm và nhìn nhận sự xung đột từ quan điểm của đối phương - Nhận thức vấn đề rõ ràng và súc tích - Thể hiện cái tôi khách quan - Giữ sự linh hoạt - Gạt bỏ những cảm giác cá nhân bên lề và những suy nghĩ nhỏ nhặt. Bước 3: Nhận thức đúng bản chất vấn đề Đây là một bước tất yếu, tuy nhiên các ý thích, nhu cầu và mục đích khác nhau khiến cho người ta nhận thức vấn đề rất khác nhau. Cần phải thực sự nắm được bản chất vấn đề phải xử lý trước khi tìm ra được một giải pháp cả hai bên cùng chấp nhận được. Nếu không đạt được một sự nhìn nhận thích hợp, thì ít nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề như thế nào. Bước 4: Vạch ra những giải pháp có thể Cùng các thành viên vạch ra các giải pháp có thể được, và cởi mở đón nhận mọi ý kiến, kể cả những ý tưởng bạn chưa từng nghĩ đến. Bước 5: Thỏa thuận một giải pháp chung Đến bước này, xung đột có lẽ đã hết: cả hai bên có thể hiểu quan điểm của đối phương tốt hơn, và dễ dàng có được một giải pháp khiến cả hai đều hài lòng. Để hạ nhiệt những tình huống tranh cãi, cần sử dụng phương pháp thích hợp để giải quyết xung đột, khi mà các thành viên phải nhã nhặn và không có tâm ý đối đầu nhau, và tập trung vào vấn đề chung hơn là vào cá nhân các thành viên. Nếu thực hiện được điều này, và các thành viên lắng nghe nhau, tìm hiểu bản chất thực tế của vấn đề thì xung đột có thể được giải quyết thấu đáo và triệt để. 3. Phương hướng giải quyết một số trường hợp cụ thể Xung đột giữa nhân viên - Từ phía nhân viên: Khi chẳng may có xung đột xảy ra, hãy cố gắng giải quyết tình hình ổn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu không giữ được bình tĩnh. Bởi thế, tốt nhất hãy ngồi lại cùng nhau trong một cuộc họp ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi chuyện và cùng bắt tay nhau hợp tác trong tương lai. + Đặt mình vào vị trí của người khác. Chú ý đến phong cách, tác phong làm việc của đồng nghiệp sẽ giúp làm việc hiệu quả hơn. Ngoài việc chú ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., nên cố gắng tìm hiểu xem họ có áp lực gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và khoan dung hơn với đồng nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra. + Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng. Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột. Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người. Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một cách rõ ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề. + Chấp nhận thiếu sót của đồng nghiệp. Nếu cứ chăm chăm vào khuyết điểm của người khác để soi mói, chỉ trích thì xung đột chỉ càng thêm gay gắt. Không ai là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với chúng như thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ cho điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê bình lỗi của nhau. + Không chỉ trích gay gắt. Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh co, hãy góp ý với đồng nghiệp trên cơ sở tôn trọng, hòa bình và mang tính xây dựng. Chú ý đến lời nói và cách nói với đồng nghiệp. - Từ phía người quản lý: + Kỹ thuật giải quyết xung đột hiệu quả nhất là để tự những nhân viên giải quyết và tự tìm ra giải pháp cho họ. + Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào + Thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực ở nơi làm việc. Phải cho tất cả nhân viên biết rõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổ chức. Bằng cách đó nhân viên biết họ được mong đợi điều gì. + Khen thưởng cách làm việc của nhóm. Phần thưởng có thể khiến cho các nhân viên hiếu chiến gắn kết với nhau để tiến tới mục tiêu chung. + Hãy đặt ra những phương án giúp nhân viên giải quyết xung đột của họ. Khi tất cả các cách khác thất bại mới đến gặp cấp trên. + Việc giải quyết xung đột nên được thực hiện chủ động trong tổ chức. Mọi người cần được khuyến khích tìm ra những giải pháp để giải quyết vấn đề của mình. + Người quản lý, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột dựa trên quy trình: Lắng nghe cả hai bên một cách công bằng và khách quan Ra quyết định đình chiến Thu thập thông tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện vọng cả hai phía Tìm hiểu nguyên nhân Đưa ra các phương án giải quyết phù hợp nhất cho cả hai. Xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên - Từ phía nhà quản lý: phải biết lắng nghe và thấu hiểu Nhà quản lý cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của mình. Trong môi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp luôn luôn đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng nghe trong tất cả các trường hợp xung đột với cấp trên, thì dễ này sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của nhân viên. Vì lúc này, nhân viên tin rằng mình không còn nhận được sự động viên, hỗ trợ xây dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của nhân viên, để lắng nghe xem: vì sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp nhà quản lý sáng suốt hơn khi giải quyết những xung đột với người dưới quyền. Sau khi lắng nghe những ý kiến, những chia sẻ của nhân viên - dù là dưới hình thức tranh luận đi nữa - thì nhà quản lý nên tìm cách phân tích bản chất của xung đột này, để hiểu đó là loại xung đột xây dựng hay xung đột quyền lợi cá nhân. Nhà quản lý nên chủ động tìm hiểu những nguyên nhân từ phía nhân viên, đặt những câu hỏi như nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động như vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với mình là gì? Kết quả của việc hình thành xung đột này có lợi cho doanh nghiệp hay không?... Đừng ngần ngại chấp nhận những ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp hơn của nhân viên, đơn giản là vì không phải lúc nào "sếp" cũng đúng! - Từ phía nhân viên: + Không bao giờ phản ứng bằng cách cãi tay đôi: cách phản ứng này luôn làm tình hình trở nên xấu hơn, nên từ từ phân tích cho người quản lý hiểu ý của bạn để cả hai đi đến thống nhất một vấn đề nào đó. + Thảo luận hơn là đối đầu: khi bị phê bình, nhân viên không nên phản ứng dữ dội, tỏ ra đối đầu với cấp trên. Thay vào đó, nên biến những lời chỉ trích thành một vấn đề để thảo luận về lợi ích, mục tiêu và hướng giải quyết vấn đề. Cũng có thể yêu cầu cấp trên cho lời khuyên để làm công việc tốt hơn. + Thay đổi cách nhìn về người quản lý của mình. + Giữ thái độ chuyên nghiệp: nên phân biệt giữa ông chủ và công việc. Bạn có thể không thích họ nhưng vẫn phải nghiêm chỉnh trong công việc. + Đừng phản ánh vượt cấp: đó không phải là một cách hữu hiệu để đối phó với cấp trên vì chỉ làm tăng xung đột nơi công ty. Cấp trên sẽ coi đây là hành động “đâm sau lưng” và sẽ rất khó khăn cho bạn trong công việc sau này. Ngoài ra, những đồng nghiệp có thể tố giác hành vi của bạn. Tốt nhất hãy nói chuyện với cấp trên của bạn trước và chỉ phản ánh vượt cấp khi đó là phương án cuối cùng. + Khen ngợi sếp: thật dễ dàng để chỉ trích người quản lý của mình nhưng những lời phê bình thường khiến họ khó chịu. Mọi người đều thích khen ngợi, vì thế hãy cố gắng phát hiện và khen ngợi những điểm tốt của họ. Xung đột giữa các nhà quản lý: thỏa hiệp – thương lượng - Nguyên tắc cơ bản: phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng đến hiệu quả vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn nhau và cùng cam kết vào tổ chức. Những điều này thể hiện qua: Quyền và quy tắc ứng xử công bằng giữa các cổ đông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử và tinh thần liêm khiết trong công việc; thông tin công bố rộng rãi và minh bạch. - Những việc cần làm trước khi thương lượng: + Trấn tĩnh + Chọn thời gian phù hợp + Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây dựng + Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp + Xác định quan điểm của đối phương trong khi thương lượng + Đứng trên quan điểm của đối phương + Xem đối phương đang nghĩ gì + Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (xung đột có tính xây dựng) + Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối phương - Cách thực hiện: + Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đề chứ không phải ai đã gây ra lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi nhau + Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm và các giá trị của mình, các bên sẽ xem xét điều đó ảnh hưởng đến họ như thế nào. Những người khác lắng nghe một cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang và có những hành động đỗ thêm dầu vào lửa. + Mỗi bên lần lượt nhắt lại hoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia đúng với cách phía bên kia nghĩ. Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm khác, ngoài quan điểm hai bên. + Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn…. + Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết xung đột. + Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan đểm của mình, và cũng cần được tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy sự quan trọng của cả hai phía. Chính vì vậy bên nào cũng phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu họ, cùng hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung hòa nhất có lợi cho cả hai bên. Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức Đầu tiên nhà quản lý cần có trách nhiệm giúp giải quyết xung đột, nhà quản lý cần phải tìm ra vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột. Từ đó có thể áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng bộ hoặc thỏa hiệp sao cho hợp lý. Điều này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian là nhà quản lý hoặc cấp cao hơn. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, nhà quản lý là cần phải xem xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Khi xung đột xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu tranh để tất cả các bên đều có lợi ích cao nhất, mà không làm ảnh hưởng đến tổ chức. PHẦN 4: KẾT LUẬN Đặt nhiều người khác nhau vào cùng một nơi, ngày này qua ngày khác, chắc chắn sẽ xảy ra xung đột. Mỗi người có công việc riêng của họ, nhưng khi xung đột phát sinh và đe doạ tới hiệu quả của các nhóm, thì điều đó chẳng còn là "việc riêng" của họ nữa. Xung đột trong tổ chức là vấn đề không thể tránh khỏi. Có thể giải quyết xung đột bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp. Không có giải pháp nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là tùy thuộc vào dạng xung đột. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột. Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực như nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm, nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là mục tiêu quan trọng nhất. Ngược lại, xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của nhóm. Nếu xung đột không được xử lý tốt sẽ gây sức tàn phá lớn: mâu thuẫn trong công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tam rã, tài nguyên bị lãng phí... Nếu hiểu được vấn đề xung đột và có công tác quản trị, chúng ta có thể làm cho môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, các đồng nghiệp thêm gắn bó để thực hiện tốt mục tiêu đề ra của tổ chức. Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn. Nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc các mối quan hệ trong môi trường này cũng trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ năng ứng xử, giải quyết tình huống cao hơn. Xung độ thật sự là động lực của sự phát triển và chỉ khi mâu thuẫn được giải quyết, công việc mới trở lên tốt đẹp. Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi cả một quá trình nhận biết một cách chính xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý và nếu có được đáp án hợp lý thì biết đâu chúng là một trong những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn. Nhận thức về XĐ Kết quả của XĐ - Tích cực - Tiêu cực Ý định giải quyết XĐ Nguyên nhân dẫn đến XUNG ĐỘT - Truyền thông - Cơ cấu tổ cức - Cá nhân Hành vi giải quyết XĐ Cảm nhận về XĐ Hành vi tỔ chỨc 1