Vì sao phải phân tích môi trường kinh doanh

Loading Preview

Sorry, preview is currently unavailable. You can download the paper by clicking the button above.

Câu 2: Trinh bày ưu nhược điểm của cấu trúc giản đơn, cấu trúc chức năng và cấutrúc SBU?• Cấu trúc giản đơn:Ưu điểm-Thể hiện ở sự năng động, vì nhỏ và tập trung hóa cao độ nên các doanh nghiệp theo cấutrúc đơn giản có thể nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường.-Cấu trúc với ít tầng nấc trung gian cho phép thông tin trực tiếp và nhanh chóng, tiết kiệmchi phí quản lý.-Loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân – điều thường hay xảyra trong các tổ chức phức tạp.Nhược điểm:-Thường được áp dụng trong các tổ chức nhỏ, tổ chức sản xuất kinh doanh những chủngloại sản phẩm đơn giản, rất hẹp, khi doanh nghiệp phát triển,tổ chức lớn lên về quy môthì mô hình này không còn phù hợp.-Mang tính rủi ro,mạo hiểm cao,vì nếu do một biến cố bất ngờ xảy ra mà nhà quản trịkhông còn tiếp tục làm việc được, cả doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng.- Ít tầng nấc trung gian cũng có thể tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổchức, điều này sẽ gây ra những khó khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực cóchất lượng cao vào tổ chức.* cấu trúc chức năngƯu điểm: xuất phát từ sự chuyên môn hóa.-sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn.-Phát huy được năng lực chuyên môn của nhân viên.-Những người trong cùng một phòng ban chức năng khi thực hiện những công việc giốngnhau sẽ dễ dàng học tập lẫn nhau hợp tác lẫn nhau.-Dễ dàng giám sát và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.-Đơn giản hóa việc đào tạo.Nhược điểm:-Đào sâu sự phân chia giữa các đơn vị chức năng,, mỗi đơn vị chức năng chỉ chăm chútheo đuổi mục tiêu chức năng của mình mà quên đi mục tiêu chung của cả tổ chức.-Khi mở rộng phạm vi về sản phẩm,dịch vụ,phụ trách các đơn vị chức năng sẽ gặp khókhăn trong truyên thông và phối hợp lẫn nhau trong khi họ chịu trách nhiệm cho vài lọahình sản phẩm khác nhau.-Về mặt đào tạo các nhà quản trị tương lai,mô hình này không tạo điều kiện thuận lợi đểhọ có cái nhìn tổng hợp về toàn bộ tổ chức.* Cấu trúc SBUƯu điểm-Phát huy được việc sử dụng nguồn lực hiệu quả.-Giúp nhà quản trị cấp cao dễ thích nghi với môt trường.Nhược điểm:-Do sự chồng chéo của các SBU làm tăng chi phí cho tổ chức.-Từ áp lực của kết quả kinh doanh, nhà quản trị có thể bỏ mục tiêu dài hạn để chuyển quamục tiêu ngắn hạn.-Khó duy trì được hình ảnh của công ty khi có nhiều SBU cạnh tranh trong nội bộ.* Các vũ khí cạnh tranh trong một ngành:1. Cạnh tranh về giá: Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau:- Kinh doanh với chi phí thấp.- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp2. Cạnh tranh về chất lượng: là yếu tố hàng đầu để làm vũ khí cạnh tranh với đối thủ, nếuchất lượng vượt trội hơn tất nhiên sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn.3. Cạnh tranh về sự khác biệt4. Cạnh tranh về phân phối, bán hàng: thể hiện qua các nội dung- Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực.- Có hệ thống bán hàng phong phú.- Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lýngười bán và điều khiển người bán.- Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.5. Truyền thông: có rất nhiều doanh nghiệp làm tốt ở các khâu phía trên nhưng lại bị gãyở đoạn truyền thông này, do đó nó cũng là vũ khí rất quan trọng mà doanh nghiệp cần chúý đầu tư.6. Hệ thống thông tin thị trường nhanh chóng , chính xác, kịp thời.Câu 3: Mô hình 5 áp lực.1.Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấpSố lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áplực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thịtrường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tớitoàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứukhả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổinhà cung cấp.Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúcđẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việclựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hangKhách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạtđộng sản xuất kinh doanh của ngành.Khách hàng được phân làm 2 nhóm:+Khách hàng lẻ+Nhà phân phốiCả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyếtđịnh mua hàng.Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnhtranh từ khách hàng đối với ngành:+ Quy mô+Tầm quan trọng+Chi phí chuyển đổi khách hàng+Thông tin khách hàngĐặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ cóthể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.3. .Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trongngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áplực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi,số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngànhkhó khăn và tốn kém hơn .1. Kỹ thuật2. Vốn3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng...4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào [ bị kiểm soát ], bằng cấp, phátminh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thếSản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầutương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đápứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chấtlượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnhhưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.5.Áp lực cạnh tranh nội bộ ngànhCác doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhautạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành cácyếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh...+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán••Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưngkhông có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lạiNgành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai tròchi phối [ Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền]+ Các rào cản rút lui [Exit Barries] : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rútlui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :••••Rào cản về công nghệ, vốn đầu tưRàng buộc với người lao độngRàng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan [Stakeholder]Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.Câu 4] Khi thiết lập mục tiêu, Nhà quản trị cần đảm bảo tiêu chí gì?Bất kì cá nhân nào muốn thành công đều phải có mục tiêu rõ ràng. Doanh nghiệp cũngvậy, dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực nào đều cần thiết lập cho mình mục tiêuphù hợp để gặt hái được kết quả tốt nhất. Mục tiêu ấy có thể áp dụng nguyên tắc SMARTsau đây:+ Cụ thể [Specific]: Tập trung vào thiết lập và định nghĩa một các rõ ràng các mục tiêulớn. Ví dụ như: “Tìm kiếm thêm được 2 khách hàng mới có doanh thu trên 1 tỷ USDtrong lĩnh vực trang thiết bị y tế” là mục tiêu có ý nghĩa nhiều hơn là một mục tiêu chungchung: “có thêm nhiều khách hàng để phát triển hoạt động kinh doanh”. Càng xác địnhmục tiêu rõ ràng, cụ thể thì càng tạo ra quyền lực: đó là quyền lực mục tiêu. Mục tiêucàng tập trung thì nó tạo ra một sức hút như nam châm có thể hút mọi nguồn lực củadoanh nghiệp hướng tới nó.Càng tập trung nguồn lực thì càng tạo ra sức mạnh để đạtđược các mục tiêu đó.+ Có thể đo lường được [Measurable]: Một mục tiêu mà không có kết quả có thể đolường được thì cũng giống như thi đấu thể thao mà không ghi nhận tỷ số, kết quả. Con sốhay số liệu ghi nhận được là một phần quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Hãyđặt các con số rõ rang trong các mục tiêu để biết là doanh nghiệp đang ở đâu trong quátrình thực hiện mục tiêu.+ Có thể đạt được [Attainable/Achievable]: các doanh nghiệp nhỏ thường đặt ra cácmục tiêu mà nằm ngoài tầm với của họ. Không ai có thể đặt mục tiêu qua một đêm có thểkiếm hàng tỷ USD!!!.Mặc dù là rất hy vọng và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp,nhưng cũng cần phải có những bước đi vững chắc dựa trên các điều kiện thực tế. Thườngxuyên đối chiếu và kiểm tra với các doanh nghiệp cùng ngành về tốc độ tăng trưởng củahọ để có thể thiết lập mục tiêu khôn ngoan.+ Có tính thực tiễn cao [Relevant]: Những mục tiêu kinh doanh mà có thể đạt đượcphải được dựa trên các điều kiện hiện thời và thực tế trong môi trường kinh doanh.Doanh nghiệp có thể có mong muốn là tăng doanh thu lên thêm 50% và là một năm tốtnhất trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp cũng phải tính tới việc suy thoái kinhtế và có them nhiều đối thủ cạnh tranh “nặng ký” tham gia vào thị trường của mình thìviệc thiết lập các mục tiêu cũng cần hết sức chú ý tới sự tương quan trong điều kiện thịtrường.+ Đúng hạn định [Time-Bound]: Mục tiêu kinh doanh hay đích đến của doanh nghiệ sẽkhông thể thực hiện được nếu không có hạn định cho nó. Cho dù doanh nghiệp đặt ramục tiêu là mở rộng tìm kiếm them 5 khách hàng mới và tăng doanh thu tăng thêm 20%nữa thì cũng cần phải thiết lập cho nó mục tiêu hạn định về thời gian phải hoàn thành cácmục tiêu này.Khi mục tiêu của doanh nghiệp đã là SMART rồi, thì cần phải thiết lập các nhiệm vụ vàchương trình hành động để hoàn thành mục tiêu đó.Hàng kỳ phải có kế hoạch rà soát lạiviệc thực hiện mục tiêu và điều chỉnh nếu thấy cần thiết.Câu 5: hiện nay các ngân hàng hợp nhất với các ngân hàng khác đây là chiến lượcgì?Trả lời: Đây là chiến lược hội nhập ngang nhằm sở hữu hoặc nâng cao quyền kiểm soátcủa mình lên đối thủ.Dấu hiệu là các ngân hàng lớn mua cổ phần của các ngân hàng khác.Tuy nhiên việc sởhữu chéo trong hệ thống các tổ chức tín dụng gây cản trở quá trình cơ cấu lại hệ thốngngân hàng.Để góp phần bảo đảm cho hoạt động của các TCTD an toàn, lành mạnh, minhbạch cũng như phản ánh đúng thực chất năng lực tài chính của TCTD, Ngân hàng Nhànước đã xác định rõ mục tiêu là phải xử lý sở hữu chéo bằng chủ trương hợp nhất và sápnhập để tăng khả năng cạnh tranh, sáp nhập để giảm sở hữu chéo.Khi các ngân hàng được sáp nhập, mua lại điều đó cũng có nghĩa là các thươnghiệu của họ sẽ là một, sẽ có một thương hiệu tiếp tục được chăm sóc và một thương hiệuchuẩn bị sẽ bị mất đi.Thương hiệu không phải là tất cả mọi thứ đối với một ngân hàng,nhưng đó là thứ duy nhất giúp ngân hàng khác biệt. Thương hiệu tạo ra sự yêu mến và sựkhác biệt trong trái tim và suy nghĩ của khách hàng. Đó là lý do vì sao khách hàng chọnngân hàng này mà không phải là ngân hàng kia.Mục đích của việc mua lại, sáp nhập là tăng giá trị của ngân hàng bằng cách nàyhoặc cách khác.Vì thế, chiến lược thương hiệu của các ngân hàng M&A cũng phải đượcđặt mục tiêu làm tăng giá trị thương hiệu lên hàng đầu. Để thực hiện được mục đích trên,các ngân hàng tham gia M&A cần nghiên cứu 4 chiến lược thương hiệu cơ bản sau đây- Chiến lược Lỗ đen: Với chiến lược Lỗ đen, sẽ có một thương hiệu được sửdụng, thường là thương hiệu của ngân hàng đứng ra sáp nhập và một thương hiệu nhanhchóng mất đi, giống như biến vào một cái lỗ đen. Từ đó những yếu kém của ngân hàngnhỏ cũng mất đi và sẽ giữ lại những giá trị cốt lõi được nhiều người biết đến của ngânhàng lớn.- Chiến lược Thu hoạch: Trong chiến lược này, tài sản của một thương hiệu sẽđược rút dần theo thời gian cho đến khi nó chỉ còn là một chiếc vỏ rỗng. Với thương hiệunày, sẽ không có một hoạt động xây dựng thương hiệu hay một nguồn lực, ngân sách nàođược cung cấp cho nó.Vì thế, khi sáp nhập với một ngân hàng khác nổi tiếng thì nhữngthuộc tính tốt của ngân hàng này sẽ dẫn dắt ngân hàng còn lại đi lên nhằm mục đíchchuyển giao từ từ lòng trung thành của khách hàng cho thương hiệu mới.- Chiến lược Kết hợp: Trong chiến lược này, việc kết hợp hai thương hiệu đồngnghĩa với việc tìm kiếm những điểm khác biệt thích hợp và ý nghĩa trong tâm trí kháchhàng của cả hai thương hiệu.- Chiến lược Khởi đầu mới: Trong chiến lược này, cả hai thương hiệu của 2 ngânhàng được sáp nhập đều không mang lại tài sản to lớn nào, vì thế họ xây dựng nênthương hiệu mới. Chiến lược này thường thích hợp với những ngân hàng nhỏ, chưa cómột nhận thức hay tài sản thương hiệu lớn của riêng họ. Khi có hơn 2 ngân hàng nhỏ sápnhập, chiến lược này là giải pháp hiệu quả để xây dựng nên tài sản thương hiệuCâu 6 Hãy phân tích khái niệm QTCL theo cách hiểuQTCL là quá trình nghiên cứu môi rường hiện tại và tương lai, hoạch định các mục tiêucủa doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quy định nhằm đạt đượcmục tiêu.Quá trình QTCL[1] Hoạch định chiến lượcLà quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểmmạnh- yếu bên trong, cơ hội rủi ro từ bên ngoài, để lựa chọn một chiến lược tối ưu thaythế.Hoạch định chiến lược bao gồm- Chức năng nhiệm vụ: chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanhnghiệp.- Đánh giá môi trường bên ngoài: chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bênngoài, nội dung và các công cụ đánh giá.- Đánh giá môi trường bên trong: bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá cácmặt hoạt động chính của công ty.- Phân tích và lựa chọn chiến lược: sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá định tínhvà định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.[2] Thực thi chiến lượcLà giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.Ba hoạt cơ bản của thực thi là:- Thiết lập các mục tiêu hàng năm.- Xây dựng các chính sách thực hiện.- Phân phối các nguồn tài nguyên.Đây là giai đoạn khó khan nhất và phức tạp nhất, nó đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy vàđức hy sinh của mỗi cá nhân trong tổ chức.Thách thức của thực thi là khả năng kích thích và thúc đẩy các nhân viên làm việc vớilòng tự hào và nhiệt tình hướng tới các mục tiêu chung then chốt.[3] Kiểm tra và đánh giá chiến lượcĐây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược.Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kếtquả cao thấp đều tùy thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường.vì vậy cần tậptrung vào các vấn đề:- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại.- Đo lường thành tích và kết quả đạt được.- Thực hiện các bước điều chỉnh.Đánh giá chiến lược là cần thiết bắt buộc vì sự thành công hiện tai không thể nào bảođảm sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, vì vậyphải có sự xem xét và diều chỉnh liên tục, kịp thời.Sơ đồ bảng 1.2 Các giai đoạn và các hoạt động trong quả trị chiến lược sách thày Minhtrang 15.Câu 7:Giả sử anh chị làm việc trong bộ phân phát triển sp của ngân hàng. Trong 1thời gian đưa ra ý tưởng phát triển sản phẩm mới cho tiền gửi tiết kiệm.Với vai tròlà trưởng nhóm thì cần tìm hiểu những gì để phát triển ý tưởng đó. Vận dụng môhình vĩ mô và vi mô để lựa chọn các yếu tố cần thiết cho ý tưởng đó?Trả lời:Mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm là việc tất yếu mà các nhà quản trị sẽ nghĩ đến vàonhững thời điểm nhất định trong quá trình xây dựng, phát triển doanh nghiệp.Với vai trò nhà quản trị, khi phát triển sản phẩm mới ta cần xem xét đến một số vấn đềnhư:-Xu hướng gửi tiết kiệm của người dân, xu hướng phát triển sản phẩm tiền gửi tiếtkiệm của hệ thống ngân hàng.Nghiên cứu, khám phá các chi tiết về nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng.Tìm hiểu những than phiền của khách hàng để phát hiện yếu tố nào của sản phẩmcũ chưa làm hài lòng khách hàng.Khả năng làm hài lòng của đối thủ cạnh tranh như thế nào.Thu thập ý tưởng từ nguồn nội bộ ngân hàng.Tìm hiểu về sự phát triển của công nghệ mới… Các yếu tố cần quan tâm trong môi trường vĩ mô:---Nhân khẩu học: xem xét đến các vấn đề như độ tuổi, mật độ dân số cũng như cácxu hướng dịch chuyển văn hóa, lối sống… để đáp ứng đúng sản phẩm, đúng dịchvụ.Công nghệ: việc áp dụng các công nghệ vào các sản phẩm dịch vụ hiện nay nóichung cũng như nghành ngân hàng nói riêng là việc cần xem xét nếu như ngânhàng không muốn là người dẫn đầu xu thể hay tạo ra các sản phẩm tiện lợi chongười dùng.Pháp luật: cần phải quan tâm đến các quy định của Ngân hàng Nhà nước về các lãisuất huy động, cho vay, tỷ lệ DTBB…Văn hóa- xã hội: Ngân hàng cần quan tâm đến thói quen sử dụng tiền mặt củangười dân, từ đó có những ý tưởng phù hợp, có thể kích thích, thay đổi thói quenngười dân. Các yếu tố cần quan tâm trong môi trường vi mô:-Nhận thấy một nhu cầu có thực từ phía người tiêu dùng- khách hàng nhưng chưađược thị trường khai thác.Ngân hàng cần quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh, về những sản phẩm, dịch vụmà họ tung ra thị trường, công nghệ hiện đại mà họ sử dụng, các hình thứcmarketing…Câu 8: Chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa là nguồn hay biểu hiện của lợi thếcạnh tranh?Trả lời:--Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là biểu hiện của lợi thế cạnh tranh.Chiến lược này tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ vớichi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằmthu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phầnlớn.Có hai biểu hiện của lợi thế cạnh tranh phát sinh từ chiến lược này:+ Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủnhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giánhư nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợinhuận cao hơn.+ Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh tranhvề giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranhtốt hơn các doanh nghiệp khác.Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợi nhuận caohơn mức trung bình.Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng là biểu hiện của lợi thế cạnh tranh.Nó tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khácbiệt rõ so với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩmlà có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ cóthể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thểcủa một nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệpThực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tínhnăng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh. Đặc tính khác biệt của sảnphẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèmtheo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.Biểu hiện lợi thế cạnh tranh của chiến lược này là nó có khả năng thoả mãn nhucầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đó doanhnghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cáchđặt giá cao [chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống như doanh nghiệptheo chiến lược chi phí thấp] cho phép doanh nghiệp theo chiến lược khác biệtvượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trung bình. Thông thường giá sảnphẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này cao hơn giá của doanh nghiệp theochiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tintưởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giábán của sản phẩm dịch vụ được tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường cònchịu đựng được.Câu 9: Các nguồn lực có thể tạo nên năng lực động để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chobiết và phân tích vai trò này.Trả lời:Lợi thế cạnh tranh trong cùng một ngành tạo ra nhờ sự khác biệt giữa các doanh nghiệp,nhưng sự khác biệt này không dựa vào các nguồn lực bên trong doanh nghiệp nên khôngthể tồn tại lâu dài vì chúng dễ dàng bị bắt chước. Ví dụ: lợi thế cạnh tranh tạo nên từ yếutố công nghệ, từ việc kiểm soát nhà cung cấp… Vì thế, lợi thế cạnh tranh bền vững phảiđược tạo ra từ các nguồn lực bên trong bản thân doanh nghiệp [tài chính, công nghệ,thương hiệu, nhân lực…] mà không thể bị bắt chước.Năng lực động bao gồm khả năng doanh nghiệp nhận thức và tận dụng các cơ hội mới từthị trường.Nguồn lực có thể trở thành năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốnđặc điểm, đó là [1] có giá trị, [2] hiếm, [3] khó thay thế, và [4] khó bị bắt chước, thườnggọi tắt là VRIN [Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable].Năng lực động gồm 6 thành phần cơ bản là: năng lực nhận thức, năng lực tiếp thu, nănglực thích nghi, năng lực sáng tạo, năng lực kết nối, năng lực tích hợp. Những nguồn lựcđộng này có sự dịch chuyển có định hướng, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.Năng lực nhận thức cho phép các doanh nghiệp thu thập, sử dụng các thông tin thịtrường để dự đoán các xu hướng thay đổi, từ đó có những định hướng kinh doanh chodoanh nghiệp nhằm đáp ứng được nhu cầu thị trường.Năng lực kết nối giúp tạo ra nhiều nguồn lực khác nhau, củng cố vị thế cạnh tranh chodoanh nghiệp nhờ vào việc tạo lập và sử dụng các mối quan hệ với các đối tác [1 sốđối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…]Năng lực tiếp thu định hướng học hỏi cho doanh nghiệp. Hội nhập, hợp tác tạo điềukiện để doanh nghiệp nội hóa nguồn tri thức bên ngoài để tạo thành kiến thức mới cógiá trị, hữu dụng cho doanh nghiệp, giúp cải thiện các chiến lược kinh doanh và phụcvụ cho hoạt động kinh doanh.Sự thành công của doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào khả năng tạo ra giá trị và khảnăng sáng tạo, doanh nghiệp có năng lực sáng tạo cao hơn đối thủ sẽ hoạt động tốthơn, thành công hơn. Việc tiếp thu kiến thức bên trong và bên ngoài tạo điều kiện pháttriển năng lực sáng tạo và marketing, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanhnghiệp. Như vậy, năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.Như vậy, năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh củadoanh nghiệp.Các doanh nghiệp cần phát triển, tận dụng các nguồn lực của mình để tạora năng lực động, nhằm nâng cao kết quả kinh doanh, tạo ra vị thế cạnh tranh bền vữngcho doanh nghiệp mình.Câu 10: Phân tích cấu trúc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.Trả lời:Môi trường bên ngoài:- Môi trường vĩ mô:1. Môi trường chính trị- pháp luật:- Phát luật: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buồnđòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ. Cho nên DN phải tìm hiểu rõ tình thần của PL vàchấp hành tốt.- Chính Phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia.CP có vai trò to lớn trong điều tiến vĩ mô nền kinh tế. Trong mối quan hệ với, CP vừađóng vai trò ng kiểm soát, khuyến khích, tài trọ , quy định ngắn cấm… vừa đóng vai tròlà khách hàng quan trọng với DH và sau cùng CP đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụcho DN như: thông tin vĩ mô, dịch vụ công cộng…Như vậy.để tận dụng được cơ hội và giảm thiếu nguy cơ. Các DN phải nắm bắt cho đượcnhững quan, quy định .ưu tiên thiết lập mối quan hệ tốt đẹp….. để tạo thuận lợi cho DNVD: biểu tình vừa rồi đã ảnh hưởng đến ngành du lịch nhất định. Đặc biệt là du khách TQ2.Môi trường kinh tế:- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộnghoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫnđến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽgây nên chiến tranh giá cả trong ngành.